ブログ・コラム

私は、Facebookに毎日投稿している。

ほぼ同様の内容を、会社のブログにも。

たまに、翌日になったりするけど。

2021/1/1から始めて、もう4年め。

投稿を始めた理由は、いくつかある。

まずは、みんなに認知してもらいたい。

長岡という者がいる。

アーティスティックスという会社がある。

そういうことを、いろんな人に知ってもらいたい。

そういう、打算からはじまった。

これは正直言って理由として大きい。

とはいえ、それだけじゃない。

継続することのトレーニングでもある。

私は怠け者だ。

コツコツやることはとっても苦手。

続けることのトレーニングにもなっている。

そして、自身の考えの明確化、整理。

世の中の気になったこと。

会社のことがら。

できごとに対して私がどう考えるか。

自分の考えを整理するうえでも

投稿は役に立っている。

アンテナを張ることにもなる。

1日1投稿しようとすると、

いろんなネタを探す。

いろんなことに興味を持つ。

そういうことで、事柄に目がとまるようになる。

文章を書くって苦手。

でも、毎日書いていると、

好きではないができるようにはなってくる。

テーマが決まれば、文章にすること自体は

あまり苦にならなくなった。

そして、継続の工夫、習慣化の習得。

コツコツ続けることは苦手だけど、

その苦手なことを続けるためには、

さまざまな工夫をしている。

そういう工夫が、他の事柄を継続するときに役に立つ。

継続するって、技術だと思う。

1日1投稿って本当に面倒。

だけど、いい効果もあるので、

今年も続けていこうと思う。

以前、ある尊敬する人が、

バックキャスティングについて

投稿していた。

バックキャスティング。

経営を学び始めたころには、

繰りかえし、『経営は逆算である』と言われた。

確か、一倉定さんの言葉だったかな。

また、私が大好きな7つの習慣では、

第2の習慣で

「終わりを思い描くことから始める」

と教えている。

バックキャスティングの効果はいくつもありそうだ。

まずは、目的地を決めて目指すのだから

行き先がはっきりする。

何かがあって方向がずれても、

行く先がわかっているから

軌道修正もたやすい。

目的地を共有できる人、

共感できる仲間を作りやすい。

でも、目的地を見通せない時期ってありませんか？

いまは、VUCAの時代。

「Volatility（変動性）」

「Uncertainty（不確実性）」

「Complexity（複雑性）」

「Ambiguity（曖昧性）」

未来なんて見通せない時もある。

また、若いころは、どこへ向かったらいいのか、

自分の役割がつかめない時もある。

そういう時はフォアキャスティングも役に立つ。

とにかく、今あること、目の前のこと、

与えられた役割を、精一杯やってみること。

『置かれた場所で咲きなさい』

と言ったのは渡辺和子さん。

与えられた場所、役割を精一杯務める。

それは、今の延長線上にとどまることではない。

自分のトレーニングであり、力量を上げ、価値を高める。

その先に、自分の目的地や役割が見えてくると思う。

『どうしても自分の目的地や役割がわからない時は、どうすればいいか？』

昔、ある人に質問した時の返答が

『身近な人に感謝されること、役に立つことをやり続けるといい』

という返答だった。

私は、これに妙に納得した。

バックキャスティングが優れていて、

フォアキャスティングがダメなんてことはない。

ようは、考え方であり、道具なのだ。

最適な時にうまく使えば、

どちらも効果を発揮すると思う。

目的地がはっきり見えているのであれば、

バックキャスティングでどんどん進む。

見えていなければ、フォアキャスティングで、

目の前の役割を精一杯務めて

自分の力量をUPし、

とにかく前へ進んでみる。

いろんなところに身を置いてみる。

どちらも難しい場合は、

目の前の人、身近な人の役に立ち、

感謝されるようなことをやり続ける。

これらを続けていれば、

おのずと自分の生き方が見えてくるのだと思う。

たぶん。。。

きっと．．．

先日、あるグループでの話しで、

役は人を成長させるよね～

という話しが出ていた。

私もまったくそう思う。

役を与える時は、

ちょっと大変かな～という役が

ちょうどいいと思っている。

その役をまっとうするには、

ちょっと力不足かもねという程度がいい。

ストレッチをかけるとよく言うけど、

がんばれば、なんとかできるかも。

それくらいがベスト。

楽々こなすことができる役は、

スムーズに物事を回す意味ではいいのだけど、

人の成長という観点では効果的ではない。

筋トレで言えば、

小指で上がるような重さで

ウェイトトレーニングをしているようなもの。

筋肉はつかない。

ストレッチをかけて

力をつけて成長の機会を作る。

それで力をつければ、

その人が望むような仕事がさせられる。

その人の給料を上げることができる。

長くいるから給料が上がるわけではない。

力をつけさせて、

付加価値の高い仕事、

その人だけができる仕事、

たくさんの仕事ができるようになると、

その人の給料が上がる。

そのようにするのは、

私たち経営者の仕事なのだと思う。

だから、会社には、

力を付けた人が、

次にやる仕事を、作っていかなければならない。

役＝その人のステージだ。

経営者がよく言う言葉、『社員に成長してもらいたい』

しかし、人は成長しても、その力を発揮する仕事が社内になければ、

その人は、会社から出ることになっても、

それは仕方がない。

そうならないように、

力を発揮する仕事、

その人が成長していく仕事や、

成長した力を発揮するステージを作るのも、

経営者の重要な仕事なのだと思う。

そのためにも、会社はやはり、成長させていくものなのだと思う。

もし経営者が年をとり、

自分としてはもう成長はしなくていいよとなったら、

それは、経営者の立場を去る時なのだろう。

マネジメントというか組織の管理には、

マイナスを減らす（なくす）管理と

プラスを伸ばす（増やす）のがあるな～と

つねづね思っている。

そして、私は、プラスを伸ばす方向を目指したい。

プラスを伸ばす、

言い方を変えれば、強みを生かす。

船井幸雄さん風に言えば、長所伸展になるのか。

すでにあるプラス・強みをさらに引き上げることで、

チームの力を上げていく。

これについては、総論賛成してもらえるだろう。

しかし、各論に入るといろいろ分かれそうだ。

いうのは簡単。

やるのはなかなか困難を伴う。

プラスを伸ばすというのは、

多くの場合、多少のマイナスは受け止めなければならない。

イコールではないが、現実はそうなる場合が多い。

私が道半ばなのかもだけど。

問題が起きると、「再発防止策を！」という声は

社内外から起こる。

リーダーとしては、その声に心がぶれる。

組織は、２・６・２の法則が色濃く出る。

プラスを伸ばすというと、上の割に意識が行きがち。

しかし、実はプラスを伸ばすマネジメントは、

上の2割でも、下の2割でもない。

あいだの6割が重要と思っている。

２・６・２の法則で言えば、

上の2割は、環境（ツール、費用、チャンスなど）を用意すれば

自分でどんどん成長していく。

成長を阻害する要因を取り除けば、自分で伸びていく。

下の2割は、時にはマイナスなことを引き起こす。

リーダーとしてはそこに意識が行きがちだが、これはある程度は許容する。

この話しをすると長いので割愛するが、どうしても2割程度は存在する。

その存在をしっかりと引き受ける（昔の私はこれができなかった）

重要なのは、あいだの6割。

この6割が、下2割に引きずられてダークサイドに落ちるか、

上2割に触発され、フォースを手に入れようとするか。

勝負はそこで決する。

そして、それがいい状態で回り始めると、

下2割の人のマイナスが、あまり表面化しなくなる。

たまにマイナスなことが起きても、

『これって私たちの価値観とはちがうよね』

と、組織の8割が認識するので

大きなことにならない。

それで十分。

そして、時々、２・６・２は入れ替わる。

リーダーはそれをいつでも受け入れる。

いつまでもそれを期待して待つ。

マイナスを減らす管理が悪いわけではない。

絶対に起こしてはいけない事案については、

原則としてマイナスを減らす管理が必要だろう。

例えば金融機関でのお金や個人情報に関することとか。

マイナスを減らす管理を進めると、

マイナスは減るが、プラスも伸び悩む、

モチベーションが下がる、

空気感が悪くなる、

疑心暗鬼になる。

そして、２・６・２の上の2割の人材が離脱しやすい。

下の2割が力を持ち、中間の6割の人も、下に引っ張られやすい。

なので、私はマイナスを減らす管理はできる限りやりたくない。

しかしこれは、組織のメンバーがそれに呼応してくれるかどうか、

そのようなことを起こさないようにしてくれるかにかかっている。

そんなことを考えながら、

私はプラスを伸ばすマネジメントを軸としている。

その思いに反して、マイナスを管理するようなルールを

私が作らなければならなくなった場合は、

その分野に関しては、私たちは失敗をしたのだと思ってください。

元旦は、会社の経営指針を

作り始める時期でもある。

この経営指針書作成は、

紆余曲折、いろいろあった。

会社の歴史の半分は、

経営指針書作成と共にあるといってもいい。

もともと経営指針書を作る前、

経営理念を作ろうという講座に参加した。

もう、20年くらい前だったかもしれない。

まだ、中小企業家同友会に出会う前、

ある人（コンサルタントと言ってもいいのかな）の講座だった。

すごくシンプルな話し。

経営者自身の、今の思いを言葉に落とそうというような講座。

他企業のきれいな言葉を真似て書くのではなく、

『金を稼ぐぞ』だったら、そのように表現しようと。

私自身、とっても腑に落ちた。

経営指針書作成としては、

これがスタートだったかもしれない。

その後、見よう見まねで経営指針書を作成していたが、

よくある話、経営者である私が一人で作成して、

社内発表することもなく終わっていた。

その後、中小企業家同友会に入り、

「経営指針書は社員さんと一緒に作るといいよ」

と言われ、その通りにするも、

私のリーダーシップのなさにより、

社員さんとの関係性を崩し、

暗黒の時代に突入。

社内の雰囲気は悪く、

お互い疑心暗鬼になり、

社員さんは次々に辞めていった。

その後、もう一度、会社作りを一からやり直した。

会社の将来を案じた若手がリーダーになってくれ、

経営指針書も、リーダー格の人たちと一緒になって作ってきた。

いまでは、大方針は私が作り、

部門長の意見を聞きながら

全体の取組み課題を練り上げる。

大方針と取組み課題を受けて、

部門長がチームメンバーの意見を聞きながら

チーム方針とチーム取組課題を練り上げる。

この仕組みがここ数年回り始めてきた。

これは、私たちアーティスティックスの強みの1つ。

あとは、経営指針書に基づいた

実施・運営ができるようになり、

うまくいかない時も、期中に軌道修正ができて、

達成する力が高まってくれば、

さらに強い会社になるだろう。

あとは、大きな一手を打つ時、

リスクをはらんだ一手。

これは、経営者である私の決断が必要だろう。

どちらにしろ、

経営指針書は、できたものが重要なだけではなく、

作りあげていくプロセス自体と、

経営指針書を道具として使いこなすことが、

経営なのだと思う。

ここから4月に向けて、

当社のこれからの方向性を決めていく重要なステップ。

私の大切な役割の1つ、

じっくり考えつつも、

みんなと一緒に取り組んでいこうと思う。

まずは、大方針を決めるところからだね。